Конвергентная редакция: где «одна редакция — все платформы» экономит деньги, а где бьёт по качеству

Теория журфака МГУ и РАНХиГС, опыт Daily Telegraph, Тампы, Лоуренса, ВГТРК и «Татмедиа». Какие модели интеграции бывают, что они дают и когда объединение радио, сайта и ТВ окупается для регионального холдинга.

Идея «одна редакция — все платформы» живёт в медиаменеджменте больше четверти века. За это время её успели объявить будущим журналистики, похоронить и снова воскресить под новыми названиями. Практика показывает скучную, но полезную вещь: конвергенция не хороша и не плоха сама по себе. Она экономит деньги в одних звеньях производства и разрушает качество в других. Вопрос для регионального холдинга не в том, «сливаться или нет», а в том, что именно объединять.

Что называют конвергенцией

В российской науке о журналистике тема появилась рано. Одна из первых статей на эту тему — «К чему ведет конвергенция СМИ?» декана журфака МГУ Елены Вартановой — вышла ещё в 1999 году в журнале «Информационное общество». С тех пор понятие обросло уровнями. Доцент Финансового университета Николай Яременко, например, выделяет четыре: технологический, содержательный, профессионально-организационный и потребительский. Главный принцип он формулирует как «контент превыше канала»: сначала сообщение, потом выбор платформ и форматов.

Для редактора полезнее прикладная классификация. Исследователи РАНХиГС Максим Ким и Екатерина Пак описывают переход от схемы «один продукт — одна редакция» к схеме «один контент — много платформ». Конвергентную редакцию они определяют как «производственно-творческий коллектив, в составе которого объединены специалисты разного профиля», и делят такие редакции на три типа:

• кросс-медийная — без жёсткой структуры, с универсальными журналистами и тематическими группами, которые часто собираются под лонгриды;
• интегрированная — похожа на обычную редакцию с тематическими отделами, но каждый отдел снабжает сразу несколько каналов;
• мультимедийная — любое производственное подразделение делает материал для всех каналов холдинга, тематическое планирование ведут выпускающие редакторы.

В американской литературе ходит модель «континуума конвергенции» исследователя Дейли (2003). Это пять ступеней сотрудничества партнёров: перекрёстное продвижение, «клонирование» (полная перепечатка чужого продукта), «кооперенция» (обмен информацией при сохранении собственного контента), обмен контентом с регулярными совместными планёрками и, наконец, полная конвергенция с единым диспетчерским столом заданий. Модель полезна тем, что показывает: между «каждый сам по себе» и «все в одном зале» есть несколько промежуточных состояний, и большинство редакций живёт именно в них.

Daily Telegraph, 2006: хаб, спицы и сокращения

Самый цитируемый европейский кейс — переезд Telegraph Media Group в новый офис в лондонском районе Виктория осенью 2006 года. Смысл проекта был в том, чтобы построить цифровой ньюсрум и объединить печатную и онлайн-работу. В сентябре 2006 года сообщалось, что группа может сократить около 70 журналистов, в основном выпускающих редакторов и дизайнеров: штат должен был уменьшиться примерно с 430 до 360 человек. Репортёров и редакторов-заказчиков сокращения почти не касались. Один из сотрудников тогда сказал: «Трудно представить, что это не будет означать меньше людей, которые делают больше работы». По данным Eurofound со ссылкой на The Guardian, план предусматривал 133 сокращения, из них 54 журналиста. Национальный союз журналистов собирал сотрудников на голосование о протестной акции.

Как выглядела новая редакция, описал американский медиааналитик Джефф Джарвис, побывавший там в марте 2007 года. В центре стоял большой стол для планёрок, открытых для всех. От него лучами расходились ряды столов: ближе — редакторы, дальше — репортёры. На стенах висели экраны с сайтом и статистикой самых читаемых материалов. До переезда сотрудники прошли 14 недель обучения, по неделе за раз. Учили не столько инструментам, сколько привычке думать, как одна история может выглядеть в разных медиа.

Финансовый итог трактуют по-разному. Обозреватель Campaign Джереми Ли писал, что интеграция в единый мультимедийный ньюсрум началась в 2006 году и продолжается. Она позволила срезать издержки, а группа перешла от убытка почти в 16 млн фунтов в 2008 году к базовой прибыли более 60 млн фунтов годом позже. Связать этот результат только с устройством редакции нельзя: на него работали и сокращения, и общая реорганизация бизнеса. Но кейс показал главное: экономия достигается прежде всего на производственном звене — выпуске, вёрстке, дублирующих функциях, а не на репортёрах.

Тампа: общий дом, который не спас газету

В Америке символом конвергенции стал News Center компании Media General в Тампе. В марте 2000 года газета Tampa Tribune, телеканал WFLA-TV и сайт TBO.com переехали в общее здание стоимостью 40 млн долларов. Жёстких правил не было: репортёры газеты выходили в эфир WFLA, тележурналисты иногда писали для газеты, фотографы снимали и фото, и видео. Идеи на утренних планёрках координировал мультимедийный редактор. Силы были неравны: в газете работали 125 репортёров и редакторов, у телеканала — 10 репортёров, у сайта — 14 сотрудников.

Исследовательница Джейн Сингер в начале 2003 года провела по неделе в четырёх конвергентных редакциях США, включая Тампу. Большинство журналистов видели в конвергенции плюсы — рост карьеры, лучшее служение аудитории. Но именно в Тампе сотрудники оказались настроены негативнее всего, особенно в вопросе оплаты. «Это как навалить на тебя лишние 10% нагрузки без доплаты», — сказал один репортёр. Другой сравнил себя с уткой, которая «и так гребёт изо всех сил».

Бизнес-развязка оказалась жёсткой. В 2012 году Media General продала Tampa Tribune и TBO.com за 9,5 млн долларов, ожидая чистой выручки около 2 млн. Остальные газеты компании ещё раньше купила структура Berkshire Hathaway. В 2016 году Tribune купил конкурент — Tampa Bay Times, и газета фактически перестала выходить самостоятельно. По данным Poynter, в составе Media General она теряла более 1 млн долларов в месяц, а после сделки ожидалось не меньше 100 сокращений. Общий дом с телеканалом не решил проблему падающей печатной модели. Конвергенция редакций и устойчивость бизнеса — разные задачи.

Лоуренс: медленно, с обучением и доплатой

Контрпример — семейная компания из Канзаса, издававшая Lawrence Journal-World. В 2000 году она решила посадить печатных, телевизионных и интернет-журналистов рядом и в августе 2001 года переехала в отремонтированное историческое здание. Обучение заняло около года и шло небольшими группами, в которые включили даже бухгалтерию, распространение и рекламный отдел. Управление прошло три фазы: проектное сотрудничество, «органическая» конвергенция вокруг срочных новостей и, наконец, отдельный выпускающий редактор по конвергенции с полномочиями во всех медиа.

Компания не скрывала, что конвергенция дорога и требует постоянных усилий. Но сделала несколько вещей, которых не было в Тампе. Мультимедийным сотрудникам платили больше, чем «одноплатформенным». Людей не заставляли работать в непривычных форматах, учили по принципу «коллега — коллеге», а участие в конвергенции учитывали при оценке работы. Формат подбирали под историю, а не наоборот. К 2005 году онлайн-выручка приблизилась к 1 млн долларов, и это был первый прибыльный год интернет-направления.

Сингер в той же работе выделила общие барьеры для всех четырёх редакций: столкновение профессиональных культур, страх «обскакать самих себя», публикуя эксклюзив онлайн раньше газеты, нехватку обучения, двойное подчинение и ощущение, что дополнительная работа не вознаграждается. Сами технологии серьёзной проблемой не были.

Российская практика: федеральный масштаб и районные медиадома

Крупнейший российский пример — ВГТРК. Компания объединила дирекцию «Вестей», канал «Россия 24» и радио холдинга в Объединённую дирекцию информационных программ. Мониторинг интернета, графика, производственные бригады и подготовительные службы оказались в одном пространстве. По оценке автора исследования в «Челябинском гуманитарии», это ускорило работу со срочными новостями. Общая система Dalet связывает «Вести», «Россию 24» и сайт, корреспонденты могут отправлять и монтировать материал удалённо. Среди слабых мест автор называет работу сотрудников в разных зданиях и большие вложения в оборудование.

Москва в 2012 году пошла по пути частичной интеграции. В объединённую редакцию вошли только электронные СМИ — телеканалы «Москва 24» и «Доверие» и радио «Говорит Москва». Газеты с городским участием, в том числе «Вечерняя Москва», продолжили работать отдельно. Опрошенный AdIndex инвестиционный аналитик видел в общей редакции способ сократить издержки, но считал, что объединение печатных и электронных СМИ может снизить стоимость активов.

Ближе всего к региональной реальности — опыт Татарстана. В 2016 году гендиректор «Татмедиа» Андрей Кузьмин докладывал в Госсовете республики, что в районах формируются мультимедийные редакции, объединяющие телевизионщиков, газетчиков, радийщиков и интернет-журналистов. На том же заседании журналисты и депутаты обсуждали качество контента и уровень зарплат.

Свежую картину дают интервью, которые Ким и Пак взяли у 50 журналистов региональных СМИ в ноябре — декабре 2022 года. Главные трудности: координация людей в общем ньюсруме, стоимость систем управления контентом, ускорение производственного цикла и адаптация материалов под мобильные устройства и соцсети. По словам респондентов, более 45% журналистов пришлось сменить профессию или уйти в рекламу и PR.

Где интеграция экономит, а где разрушает

Если свести кейсы вместе, получается довольно устойчивая карта.

Экономит: - общий выпускающий деск и планирование, когда один дежурный редактор видит всю повестку и распределяет её по каналам; - единая система управления контентом и общий архив; - производственные службы — графика, монтаж, мониторинг, расшифровка; - взаимное продвижение: эфир анонсирует сайт, сайт — эфир, без затрат на внешнюю рекламу; - срочные новости, где скорость важнее глубины.

Разрушает: - «универсальный журналист», который пишет текст, снимает видео и начитывает радиоверсию за ту же зарплату. Это прямая дорога к выгоранию и среднему качеству во всех форматах; - двойное подчинение без ясного ответа, кто главный; - механическое «клонирование», когда один и тот же текст звучит в эфире и висит на сайте без адаптации; - объединение ради сокращения штата, без вложений в обучение и технику.

Когда это выгодно региональному холдингу

Для типичного регионального холдинга с радиостанцией, сайтом и иногда телеканалом выгоднее всего средняя часть шкалы. Новостная повестка у всех каналов одна, а производство разное: радио нужен звук и короткие выпуски, сайту — текст, заголовки и поисковая оптимизация, телевидению — картинка. Объединение «по горизонтали» — общий сбор новостей и общее планирование — даёт экономию. Объединение «по вертикали», когда один человек отвечает за все форматы, её съедает.

Интеграция имеет смысл, если выполняются три условия. Во-первых, каналы работают на одну аудиторию и одну территорию: общий новостной стол города имеет смысл, общий стол города и области с разными повестками — уже меньше. Во-вторых, есть деньги на переходный период: обучение, общую CMS, доплаты. Опыт Лоуренса и Telegraph говорит, что обучение занимает месяцы, а не дни. В-третьих, у объединения есть понятная коммерческая цель — например, продавать рекламодателю пакет «эфир плюс сайт», а не только сократить расходы.

Как это может выглядеть на практике. Утром общая планёрка новостной службы холдинга распределяет темы: что идёт в часовые выпуски радио, что требует видео, что становится большим текстом для сайта. Корреспондент, который едет на событие, привозит запись звука и фото, но радиоверсию монтирует звукорежиссёр, а текст для сайта выпускает веб-редактор. Дежурный выпускающий следит, чтобы эксклюзив не «сгорел» на одной площадке раньше, чем выйдет на остальных, и решает, где он появится первым. Такая схема ближе к «интегрированной» редакции из классификации Кима и Пак, чем к «мультимедийной», и требует меньше переучивания.

Отдельный вопрос — что будет с радио. В объединённых редакциях оно часто превращается в «озвучку сайта»: ведущий зачитывает тот же текст, что висит в ленте. Слушатель это замечает. Радиоформату нужны свои приёмы: живой звук с места, короткий синхрон, разговорная подача. Если холдинг экономит на этом, он экономит на главном конкурентном преимуществе эфира.

Если какого-то из условий нет, честнее остановиться на кросс-промо и обмене контентом. Это почти бесплатно и почти без рисков.

Что делать редакции

1. Начать с аудита дублирования. Посчитать, сколько раз за неделю на одно событие выезжают разные люди из разных каналов, сколько текстов переписывается дважды. Это и есть потенциал экономии.
2. Объединить планирование раньше, чем людей. Общая утренняя планёрка и общий план на неделю дают большую часть эффекта без реорганизации.
3. Завести выпускающего редактора по всем платформам с реальными полномочиями — третья фаза в Лоуренсе.
4. Не делать всех универсалами. Оставить специалистов по звуку, видео и тексту, а мультимедийные навыки развивать у тех, кто хочет. Учитывать работу на другие платформы в оплате.
5. Выделить бюджет на обучение и общую CMS до объявления реформы, а не после.
6. Адаптировать, а не клонировать. Один сюжет — разные версии под эфир, сайт и мессенджеры.
7. Мерить качество отдельно по каналам: рейтинги эфира, глубину чтения на сайте, число собственных эксклюзивов. Если после объединения хоть одна метрика заметно проседает несколько месяцев подряд, это сигнал вернуть часть автономии.
8. Связать интеграцию с продажами. Общая редакция имеет коммерческий смысл, когда на её основе продаются кросс-платформенные пакеты.

Конвергенция существует, но не как единая модель, в которую можно «загнать» любое СМИ. Это набор решений, и каждое нужно проверять отдельно: что именно объединяем, кто за это платит и как мы узнаем, что качество не упало.