Матрица Ансоффа

Происхождение и история

В статье Strategies for Diversification, опубликованной в Harvard Business Review в 1957 году, Ансофф рассматривал рост компании через изменения продуктовой линии и задач, которые продукт выполняет для покупателя. Схема сопровождала рассуждение о выборе направлений развития и необходимости их последующей оценки. Это историческая основа модели, но не утверждение о первом употреблении современного русского названия. ^[1]

В современном учебном изложении сетка обычно сводится к четырём сочетаниям существующих и новых продуктов и рынков. Такое представление используют учебник VCU и курс RWTHx. OpenStax поясняет развитие рынка через новые сегменты, территории и способы применения продукта. Благодаря этому схема пригодна для обсуждения роста за пределами первоначальных промышленных примеров Ансоффа. ^{[2, 3, 4]}

В российском образовательном контексте модель включена в программу НИУ ВШЭ «Стратегический маркетинг и особенности управления в продажах» за 2025/2026 учебный год: выбор стратегии роста связан там с определением целевых сегментов и позиционирования. Это пример преподавания модели, а не статистика её использования российскими компаниями. ^[5]

Что означают две оси

Продуктовая ось отвечает на вопрос, сохраняется ли предложение бизнеса или появляется новое. Рыночная — остаются ли прежними обслуживаемые группы и области применения. Для обсуждения нужно договориться, что именно считается продуктом и рынком: без этого участники могут по-разному разместить одну инициативу. ^[4]

У Ансоффа задача продукта важнее списка покупателей: один заказчик может приобретать разные решения для разных задач. Поэтому привлечение человека, который раньше ничего не покупал у компании, само по себе не создаёт нового рынка. Продажа ему прежнего продукта в рамках прежней задачи может относиться к проникновению. ^[1]

Новизна для компании также отличается от новизны для мира; это разграничение отдельно рассматривается в курсе RWTHx. Издательство может впервые предложить платный электронный бюллетень, хотя такой формат давно известен. Для анализа его собственного роста мировое первенство не требуется. ^[3]

Четыре направления роста

В учебной версии матрицы используются следующие сочетания. ^{[3, 4]}

OpenStax связывает проникновение с усилением позиции на существующем рынке, а развитие продукта — с новым или улучшенным предложением. Развитие рынка может включать выход в другую географию. Однако название проекта не определяет его клетку: содержание изменений важнее слов «обновление», «экспансия» или «запуск». ^[2]

В этой статье для разбора примеров используем рабочее правило: единицей анализа служит конкретное издание, продуктом — самостоятельное платное предложение, рынком — заранее описанная аудитория с определённой потребностью. Это условие учебного разбора. Если вместо издания анализировать весь холдинг, границы существующего бизнеса придётся задать заново.

Учебный пример: четыре идеи редакции

Предположим, районная газета продаёт жителям одного района подписку на местные новости. Для примера считаем, что других продуктов и обслуживаемых территорий у неё пока нет. Все инициативы ниже вымышлены.

Первая идея — убедить больше жителей этого же района оформить привычную подписку. Среди них будут новые покупатели, но задача и рынок останутся прежними. Это проникновение. Такой разбор помогает не спутать прирост клиентской базы с выходом в новый сегмент.

Вторая идея — продавать ту же газету жителям соседнего района, которым нужны новости первого района, например из-за работы там. Если содержание и условия подписки сохраняются, а территория сбыта действительно расширяется, это развитие рынка. Если же проект требует отдельной редакции и другого местного издания, считать продукт прежним уже нельзя без дополнительного объяснения.

Третья идея — предложить нынешним читателям отдельный платный бюллетень с подробными разборами районных событий. При заданных условиях это новый продукт для существующего рынка. Очередной номер обычной газеты мы новым продуктом не считаем: подписчик покупал именно регулярный выпуск.

Четвёртая идея — открыть курсы монтажа видео для профессиональных авторов, которых газета раньше не обслуживала. Здесь меняются и предложение, и аудитория с её задачей: получаем диверсификацию. Доступ к собственной рекламной площадке может облегчить продвижение, но сам по себе не превращает обучение в прежний газетный продукт.

Как проверить применение и перейти к решению

Следующая процедура — редакционный способ разобрать инициативу, а не отдельная методика Ансоффа. Сначала запишите исходное состояние бизнеса одним предложением: что продаём, кому и для какой задачи. Затем опишите изменение столь же конкретно. Сравните обе записи по каждой оси и объясните выбор клетки словами. Если объяснения участников расходятся, уточните исходные границы, прежде чем обсуждать привлекательность проекта.

После классификации составьте отдельный список проверяемых предположений: кто согласится платить, как доставить предложение, какие навыки и расходы потребуются. Для учебной редакции это могут быть число оплаченных подписок за пробный месяц, расходы на выпуск бюллетеня и загрузка сотрудников. Выбор показателей зависит от цели; универсального «балла Ансоффа» здесь нет.

Допустим, редакция оценила три пробных проекта в 100, 100 и 200 тысяч рублей, а выделить может 300 тысяч. Совместный запуск потребует 400 тысяч; нехватка составляет 100 тысяч. Два проекта стоимостью 100 и 200 тысяч укладываются в лимит, но арифметика ещё не показывает, какая пара принесёт больше пользы. Для выбора нужны данные о спросе, затратах и ожидаемом результате. Все суммы условные, это проверка бюджета, а не прогноз доходности.

Ошибки и ограничения

Матрица описывает направление изменения бизнеса, но не рассчитывает риск. При диверсификации одновременно неизвестны свойства нового предложения и реакция нового рынка; учебник VCU связывает это с повышенным риском. Из такого объяснения нельзя вывести точный процент неудач или универсально лучший вариант. ^[4]

Другая ошибка — подменить выбор клеткой. В исходной статье Ансоффа отбор альтернатив и оценка их потенциала были отдельными шагами; возможным считалось и сочетание направлений. ^[1] Поэтому два проекта из одной клетки могут требовать совершенно разных ресурсов, а работа в нескольких клетках сама по себе не доказывает ни силу, ни слабость стратегии.

Частые вопросы

Связанные термины

• marketingovaya-strategiya
• segmentatsiya-rynka
• matritsa-bcg
• swot-analiz
• produktovyy marketing
• go-to-market-strategiya